有太多的人想去了解华为，从华为中也走出了许多的能人，他们似乎也把华为的做法传播了到中国的许多的地方。
我曾经用了将近一年的时间与华为的一千多位总监以上的管理者们一起研讨，感受颇多。我至今记忆犹新的是，那些华为的总裁和总监们的确不失为中国最优秀的一帮管理者，他们聪明、朴实、有激情、敢挑战，往往针对某一个问题会展开激烈的交锋。
——“高培楼 101 号”：管理者的承诺
有趣的是，如果高管层一旦觉醒，他们会非常的痛苦，而这种痛苦往往需要一种自我挣扎的过程。
华为的快速发展，曾在全国引起热议。太多的人去了解华为，从华为中也走出了许多的能人，他们似乎也把华为的做法传播了到中国的许多的地方。我曾经用了将近一年的时间与华为的一千多位总监以上的管理者们一起研讨，感受颇多。
我至今记忆犹新的是，那些华为的总裁和总监们的确不失为中国最优秀的一帮管理者，他们聪明、朴实、有激情、敢挑战，往往针对某一个问题会展开激烈的交锋。
每次在谈到质量的时候，谈到质量的责任的时候，似乎还有许多的概念性的东西，似乎还有许多空洞的东西；
可是当他们每次面对血淋淋的 PONC 的时候，换句话说，当我每次把质量与他们具体的业务和他们由于第一次没有做对所产生的额外的浪费结合在一起的时候， 往往会产生一种奇效；
那就是大家一下子静下来，陷入沉默，继而爆发出激烈的争论，之后又会开始反过来思考——为什么我们会如此？
每当这个时候， 我都会问他们：这些现象、这些问题可不可以避免？答案是惊奇的一致—— 当然可以避免的。那么我们为什么没有避免呢？答案是不知道。
是啊，为什么不能避免呢？往往高培楼 101 号教室的每次的头脑风暴， 对于推动华为的整个组织质量文化的变革都起到了的决定性的作用。
杰克（Jack Pompeo）作为一位被华为重金聘请来的首席质量专家，的确资深，他曾任德州质量基金会的主席，在质量领域有着 33 年的从业经验，不仅亲自参加了 ISO9000 国际质量管理标准以及 TL9000 需求及度量手册的编写，而且有机会亲自见到了戴明、朱兰和克劳士比等大师。
他参加了两次研讨会，我们彼此交流了一些看法，还聊到了共同认识的一些美国质量界的老朋友。
他对我说，他本人对克劳士比先生颇为推崇，以他这么多年的经验，他认为“零缺陷”太适合华为了，很愿意配合我一起做做这些大干部们的“头脑开颅”与“心脏搭桥”的工作。
后来，他们告诉我，杰克来了快一年了， 越来越感到郁闷，因为一开始他光环闪耀，大家都来抢他去指导工作，后来发现他“不过如此”，就开始踢皮球了。
当然，这里抛开语言等沟通问题之外，还反映出一个华为干部们思想深处的要命的问题，那就是我所谓的“妙峰山现象”。
妙峰山位于北京西郊，源于明清的“妙峰山娘娘庙会”号称“香火甲于天下”，成为老北京及北方省市影响最大的一项民间信仰、民俗风情活动，
甚至“中国民俗学的发源地”的称号，因此很有代表性。你只要登上到峰顶就会发现，整个娘娘庙其实并不大，但是除了欧美的诸神没有，其他的应有尽有，比如地藏王、药王、观音、月老、财神、喜神、关帝和王三奶奶等，似乎无论你想祈求什么，到了这里都可以如愿的。
这种诸神“联合办公”的形式似乎全世界无出左右。不过也确实满足了我们广大老百姓实用主义和功利主义的心理或精神上的需要。
所以，香火遮掩住了那些迷失和骚动的心。好在诸神们是不会说话的，否则他们非相互之间因为“道不同”或教义的不同大打出手的。
这正好对应了我们的企业，各位高管和部门领导在员工眼里不就是诸神吗？如果他们各说各话、各弹各调，将会出现怎样的情形呢？
对于华为这样出色的企业，“诸神”和“诸仙”们的好学也是远近闻名的，不过问题就在这里。拿质量来说，如果大家不能达成共识，在一个共同的平台上形成一种共同的语言，那么将会产生怎样的思想变异和行动上的偏差啊。
杰克对此深有同感，他对我说：他们最需要的就是统一思想和上下信任，否则难以完成国际化转型的战略调整。
还专门把他写的文章发给我。其中也提到：“当人们认为还有选择时，基本上一开始他们是不会听从或者采纳新思想的……显然，信任是建设质量文化的一个关键要素。”
只是作为基督徒无法说清楚这种“多神”或“无神”的情形，只能说一些听起来像官话但其实很有针对性的东西，比如他说：“管理的作用就是鼓励员工在一个愉快的环境下一起工作。如何管理人其实对团队绩效、质量文化至关重要。对员工的管理，取决于你是强调负面还是正面，强调负面会导致畏惧，强调正面会建立信任。让员工感到畏惧的方面集中表现在管理层只盯着做错了的地方并且轻视员 工，让他们觉得自己的工作没有价值。”
经过长期间的沟通探讨，我最终使他们明白了一个基本的道理——质量的本质就是管理。管理者就是要为质量负责。
于是，他们开始把眼光聚焦到自己身上以及因自己应没有执行“零缺陷”的工作标准而产生的代价上。一下子，产生了奇效。大家开始震惊了，流眼泪了，羞愧了。
曾经有一位女性高管居然拍案而起，眼含热泪地对大家说：“我们为什么总是在那瞎折腾？为什么本来我们就不赚钱，赚钱不多了，为什么我们总是把这么多的钱就随便打了水漂了呢？这到底是为了什么？”
有几位负责北美和南美片区业务的“大佬级”人物，也都变得豁然开朗了，他们也开始剖析自己：“以往都是在指责研发系统能力不够，不能满足他们销售的要求，造成客户的不满。现在看来，如果我们不在最源头把住关口的话，对公司的业绩影响实在是不可想象啊！”
同样作为源头的战略与市场部门的人也是感同身受，他们深有感触地自我反省道：“我们也经常反问，为什么总是在那瞎折腾，我们做市场的人主要根据需求开发出 Charter（项目任务书），然后再交给研发的兄弟们去把它做出产品。
换句话说，我们在前端，我们是源头。我们在把握需求，做 Charter 方面的任何一点的随意、任何一点的偏差都会把我们研发的兄弟们折腾得死去活来。
如果我们有一半的 Charter 实际是白白的劳作打了水漂了的话，想想看会怎样！
一方面我们人力不足，大家总靠加班，靠这种笨办法来提高我们的生产力。
所以，每当我们走出办公室，看着灯火辉煌的研发大楼的时候，心里总是有一种负罪感啊”！这些质朴的话，每次都能博得人们的热烈掌声。他们真正为这种理解、 为彼此达成相互的理解而生发一种内心的强烈共鸣。
当然，那些总是受到埋怨研发人员们也一样开始理解那些下游的部门了， 同时，也更加积极地配合上游部门的工作了。
因为大家已经明白和认可了“质量链”的意义，更清楚“非质量”带来的代价。
让我高兴的是，各大系统和全部产品线都做出了“管理者承诺”，并利用各种形式向员工们广为沟通和传达。他们甚至告诉我这样一件小事：有一次在各研发楼之间穿行的班车上，有两位年轻的员工在争论一个“质量问题”， 这时，旁边有一位对他们说，你们肯定没有听过克劳士比讲的质量。
